张斌离职中外运内幕-中国租船订舱网

张斌离职中外运内幕

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张斌离职中外运集团的故事，折射出的不仅仅是这家国有大型物流企业艰难转身的一面，更多的是让国有体制下多年的积弊再次暴露。

　　孔子曰：“五十而知天命。”其意思是，人到五十岁的时候，能够掌握事物发展变化的内在规律，预测人生走向。

　　然而，现年50岁的张斌却连自己的职业道路都无法预测到。如今，被免职的他已经在家“闲赋”了近半年，只是偶尔和一些要好的朋友出去喝酒聊天。

　　从基层员工逐步成长为集团总裁，张斌深知中国物流业内外环境的变化和中外运所潜伏的危机，他试图将中外运构建成一个可以“海、陆、空”立体作战的“物流帝国”，完成从传统的外贸运输企业向现代化的综合物流企业转轨。

　　但出师未捷，中外运集团内部复杂的公司政治却将他的构想击得粉碎，不仅如此，他还在2005年年底被国资委的一纸文件所免职。

　　张斌离职中外运集团的故事，折射出的不仅仅是这家老国有物流企业艰难转身的一面，而更多是让国有体制下多年的积弊再次暴露，只不过，他又是其中的一个牺牲品而已。

　　免职探源

　　“张斌是在中外运集团业绩有史以来最好的情况下免职的。”中国国际货代协会秘书长李力谋对张的去职感到疑惑。李曾任中外运敦豪公司总经理，也曾是张斌在美国华运公司的顶头上司。但他相信事出必有因。

　　以中外运集团下的旗舰公司中国外运股份有限公司（简称“中国外运”，0598HK）为例，2005年的营业额287.9亿元人民币，实现净利润8.569亿元人民币，其业绩远远好于往年。

　　因而，在诸多人看来，处于“上升时期”的中外运集团，总裁张斌被免职的事件显得十分突然而离奇。

　　2005年12月27日下午，国资委主任李荣融和副主任王勇专程来到中外运集团总部，正式宣布免去张斌的中外运董事、总经理职务，聘任65岁的原五矿集团总裁苗耕书为中外运董事长，任命51岁的招商局集团董事、副总裁赵沪湘为中外运董事、党委书记，并提名为公司总经理人选。

　　与很多国有大型企业职业经理人去职方式不同的是，国资委没有指出张斌被“免”的理由和新的调任安排。在中外运的网站上，张斌最后一次公开露面是在11月3日出席中外运和韩国现代宅配株式会社的合作签约仪式。

　　此后，中国外运和中外运空运发展股份有限公司（简称“外运发展”）先后发出公告，张斌辞去公司董事长职务，接替者分别是赵沪湘和集团副总裁张建卫。而外运发展的2005年年报显示，张斌任董事长的最后期限是2006年2月24日。

　　“这是一次正常的人事调整。”国资委主任李荣融表示。

　　无独有偶。2005年8月29日，上任仅一年的孟宪刚也被国资委免去中外运集团董事长的职务。在短短四个月内，中外运集团董事长和总经理双双离职之后，坊间认为这是央企新一轮人事调整的发端。

　　事实上，中外运集团的高层震动也仅仅是一个个案，主要是由于孟宪刚和张斌在中外运集团的发展理念上存在分歧。

　　孟宪刚于2004年7月正式获国资委任命，填补原中外运董事长罗开富、党委书记诸玉兰退休后留下的职位空缺。在进入中外运之前，孟曾担任中国化工进出口总公司、中国国际旅行社总社、中外运等国有重点大型企业的监事会主席。

　　“孟是一个副部级干部，而中外运是一个正局级企业。”级别上的差异也无形中激化了孟和张的矛盾。

　　一位熟悉内情的业内人士亦表示，罗开富在离开中外运之前，曾力荐张斌将总裁和董事长的职位一肩挑，目的是防止中外运集团未来可能出现的内耗。“但国资委却委任了孟宪刚。”因此，孟和张在董事长职位问题上，为公司内部本来存有的政治斗争进一步升级埋下了隐患。

　　但与“空降”而来的孟宪刚不同的是，毕业于兰州铁道学院运输管理系和拥有北京大学中国经济研究中心国际MBA学位的张斌是中外运集团的元老，自1982年起进入中外运，他从最基层岗位一直干到2001年5月升任公司总经理。期间，张斌还曾驻外四年，担任过美国华运公司经理、空运部总经理等职。

　　在张斌任上，公司进行了大规模的改组、裁员和制度变革。2002年11月，将沿海沿江的11家省市子公司的主营业务和优良资产剥离出来，与四家专业子公司一起，共同组建成中国外运，并于2003年2月在香港成功挂牌上市，融资总额5.03亿美元。“罗总是张斌将中外运拿到海外上市的强有力支持者。”一位人士表示。罗开富从中外运集团董事长位置上退下来之后，为中国国际货代协会会长。

　　尽管张斌在中外运集团内部“功勋卓著”，但“他甚至被排除在公司的麦肯锡计划之外”。去年7月25日，中外运集团聘请麦肯锡为公司做发展战略咨询，目的是将中外运集团打造成一个国际国内知名的综合性物流企业。

　　按照张斌的设想，中外运集团通过收购申通快递在全国分布的资产构建地面配送网络，空中入股上海航空公司和四川航空公司，国际快递业务由中外运敦豪经营。“构建一个‘海、陆、空’的物流帝国”。

　　“孟和张在中外运集团的发展思路上出现分歧。”一位知情人士说，“国资委只好同时将两者拿下，空降高管。”

　　张斌的危机感

　　不论是孟宪刚，还是新来的赵沪湘，在中外运集团，几乎没有人比张斌更加了解这家由国资委直属管理的189 家中央企业和国务院批准的120家大型试点企业集团之一。

　　关于公司的发展前途，中外运集团内部存在着三种看法，一是中外运集团的前景光明，一是中外运可以维持现状，另一种是中外运潜伏着巨大危机。而张斌属于第三种人，这也是他频频驱动收购战争的发端。

　　“他的危机感十分强烈。”一位熟悉张斌的人士表示。张斌也在公司内部的多种场合强调中外运集团所面临的困境，尽管这种危机感并不为许多人所认同。而事实证明，张斌的危机感并不是空穴来风，中国外运的内耗使之失去了及时变革、发展的时间。

　　“公司业绩在增长，但现金流却下降，这是十分危险的。”一位证券分析师表示。

　　以中国外运为例，尽管公司2005年经营业务的现金流入净额由2004年的6.656亿元增加到15.853亿元人民币，增加138.18%，但需要看到的是，其中主要是受到移交业务和提供相关及过后期服务的现金5.806亿元人民币的影响。

　　2005年投资活动和融资活动产生的现金流分别是－7.719亿元和－4.060亿元，如果扣除这两笔现金流和额外的5.806亿元人民币，中国外运的现金流为－1.732亿元。尽管2004年中国外运的现金流量也为－1.812亿元，但2005年中国外运的应付账款却从2004年的0.944亿元增加到4.856亿元。

　　摩根士丹利指出，中国外运去年纯利增长7%，至8.57亿元人民币，分别低于该行及市场预期19%及13%，主要由于货运代理及快递服务的利润率较低。“这主要原因是因为船主和货主所占压的资金增多，还款周期增长。”一位分析人士表示。

　　此外，中国外运的经营成本同比升31.25%至约52亿元；成本增加原因，主要因为员工成本、租金开支、燃油费用上升所致。由于增加海运运力的投入及国际原油价格上升，令去年集团的燃油费用升55.76%。

　　据一位分析人士预测，中国外运2006年1季度的净利润率不到全年预算的10%。“虽然公司业绩仍然保持增长，但盈利能力却连年下降，说明危机已经来临。”一位民营货运代理企业老板这样形容他的竞争对手，“中国外运到现在仍然做着低级的业务，而这种模式未来并没有市场空间，这说明他们缺乏对行业的了解。”

　　虽然中国外运自称是中国最大的货运代理公司，但是他们在每一个口岸的份额却难以做到当地第一位，部分公司甚至未进入前三。庞大销售收入更无法掩盖80%以上业务来源于船公司指定货的现实。如此来看，未来盈利下滑应属必然。

　　数据是最好证明。以中国外运在中外运集团所占的比例为例。在中国外运上市前的利润占集团利润的110%，营业额占80%，但现在利润只占30%，营业额只占60%。

　　张斌深知，尽管中外运可以依靠代理多家承运公司航线的优势获得较好的运价，但由于其无法参与承运、机场或港口操作，特别是目的地服务的不完善，使中外运的服务质量无法得到有效保证。

　　“中外运集团有网络，但缺乏在网上跑的产品。”一位不愿透露姓名的人士表示，而张斌力推的e速产品恰恰是要打造这样一个能将各个网利用起来的产品。

　　目前，中外运集团网络布点落后，只有5%强的企业在国外设有分支机构；在国内网络的建设上，不足3%的企业设有5家以上分公司，1/5的企业设有5家以上的办事处。且绝大部分企业订舱、报关、退税、短途运输等还是依托政府资源和现场操作经验的传统货代服务，缺乏提供差异化服务的意识和有效措施。

　　以上海为例，截至2002年3月底，上海市经外经贸部批准成立的国际货代企业达381家。除了这些上海本地注册的企业，上海具有一级代理资质的国际货代企业(包括外地货代在上海的分支机构)已经超过1000家。由于竞争者众多，市场不规范，行业平均毛利润率已经从10年前的40-50%，下降到目前不超过10%，甚至更低。中外运集团也不例外。

　　“目前中外运号称是一家综合型的物流公司，存在吹嘘的成分。”一位知情人士分析，“除了空运业务，中外运依托的网络产品在哪？”

　　与中国外运相比，子公司外运发展还稍胜一筹，“起码还有一个e速产品，而中国外运这些年开发了什么新产品了？”

　　张斌寄希望依托快递产品将这些网络串起来。因为在外运发展中，90%的营业额来自于航空快递。而这一部分主要是由合资公司中外运敦豪公司贡献。

　　从联邦快递、TNT和UPS先后和中外运分手之后，张斌希望中外运能培育出自己的快递品牌。然而，他的拯救策略因收购申通快递的失败而告终。

　　“海陆空”构想幻灭

　　“干练、利索、敢说敢做”。这是华宇物流董事长王振华对张斌的评价，尽管王与张没有深交，但张给他的印象很好。虽然在收购裕利一役中受到多方的阻力，但张斌依然扛过来了。

　　有专家分析，张斌挑战那些根深蒂固的体制，如唐吉科德大战“风车”一样，最终是自己受挫，但他还是一往无前。

　　张斌计划将中外运构建成一个可以“海、陆、空”立体作战的“物流帝国”。与收购裕利不同的是，张利用中外运集团进行收购，而不是中国外运。“这样可以让阻力减小些。”

　　2005年3月31日，中外运集团已与川航就入股川航集团49%股权达成初步意向，中外运将以现金出资的方式占有川航集团49%的股份，四川省国资委仍保留49%的股份，其余2%的股份将出让给四川省内的一家国有化工企业。据称，当时双方有望在两个月内达成最终协议。

　　关于收购搁浅的版本，主要有两种，一是张斌收购川航的战略遭到孟宪刚等的阻挠，另一是张斌离职后新班子重新规划公司的发展战略。

　　张斌一直想带领中外运集团在航空领域内有所作为。从他的履历可以看出，张进入中外运之后，最初的工作是在当时的空运部，后来变身为外运发展。“张在外运发展的过程中立下了汗马功劳。”张斌通过整合国内航空公司客机的腹舱，使外运发展成为国内排名靠前的航空货代公司之一。

　　不仅如此，张斌在外运发展所接触的伙伴都是国际一流的快递公司，比如UPS（联合包裹）和DHL（敦豪公司）。“他善于学习别人的长处，危机感很强烈。”

　　空中网络需要地面网络做支撑，否则就成了“空中楼阁”。

　　在外运发展与UPS分手前后，张斌力推e速业务。该业务主要由国内快件、国内货运及国内物流组成，是营造国内业务平台的重要工具。根据外运发展2005年年报显示，目前“外运发展e速”的服务网点已经从最初的25个迅速扩大到130个，基本覆盖了全国主要的二、三级城市，全年共完成业务39.75万票。

　　由于采用固有的经营模式，e速产品设计过多针对流程，而忽略了对市场的细分和定位，市场推广的效果不明显。各地分公司为降低亏损，减少资产和人员的投入，使作业质量和时效难以保证，从而影响货量的增长。

　　张斌深知，如果仅凭e速自建网点需要的时间十分漫长，加上2006年中国物流业正式向外资开放，他希望能以更快的速度构建地面网络，张斌选择了收购上海申通快递公司——与北京宅急送、深圳顺丰并称国内三大快递企业。据称，当时打算收购的是母公司中外运集团，只是草签了协议，收购的对象涉及旗下12家公司，其中包括4家公司49%股权和8家公司26%股权。

　　2005年10月28日，这原本是申通快递董事长陈德军和张斌正式签约的日子，但“之前国资委方面打电话不同意这笔收购”。两个月后，张斌被免职，该笔收购搁浅。尽管如此，陈德军多次和中外运方面商讨合作事宜，但最终在2006年一季度正式告吹。“我现在打算将公司拿到香港上市。”陈德军坦言。

　　陈德军认为张斌是一个很好的商业合作伙伴，在今年几次来北京之后，陈和张常把酒谈天，有相见恨晚之感。

　　“通过入股川航弥补中外运集团空中的不足，入股申通快递弥补地面不足，加上国际市场上的敦豪，中外运集团可以形成一个立体的物流公司。”一位业内专家如此评价，但这些正在实施的做法却被无情地扼杀了。

　　一个值得关注的细节是，当张斌通过中国外运收购裕利被“调查”之后，他没有选择外运发展去并购川航和申通快递，其目的是为了避开公司内部人士去告状。因为外运发展一直以来由他亲自打理，“怕被人说他在那里拉帮结派”。

　　作为中外运集团总裁，张斌表面上掌管着这家以海、陆、空国际货运代理业务为主，集海上运输、航空运输和综合物流等为一体的国际化大型现代综合物流企业集团的经营权，但在复杂的公司政治中，他的物流战略只能被束之高阁。

　　“张总是一个性情中人。”一位熟悉张斌的人士称，张做事不会半途而废，他很豪爽，能一口干掉一大杯白酒，也能在高兴的时候，当着员工的面唱一些抒情的歌曲。

　　有分析指出，如果不是被免职，中外运收购申通快递和川航的事情本来很快就能完成，他办事的风格是“雷厉风行”。

　　复杂的公司政治

　　然而，拥有强烈危机感、试图通过收购整合探寻中外运集团出路的张斌却遭遇一场场复杂的公司政治，并最终成为被免职的牺牲品。

　　如果中外运集团内部仅仅是孟宪刚和张斌出现分歧，为何孟离职四个月之后，国资委毅然将一手打造中外运的张斌也“拿下”呢？有知情人士透露，这仅仅是中外运集团内部公司斗争的冰山一角，“中外运内部的政治斗争远比这复杂得多。”

　　该人士表示，孟的出现仅仅是中外运集团内部矛盾激化的导火线而已，关键在于集团内部千丝万缕的关系。“张斌真正要去改革中外运，还是有所顾及，显得力不从心。”“有些地方分公司总裁不听中央指挥，这让张斌很难开展工作。”一位知情人士透露。

　　在1997年之前，中外运集团总部主要是以船舶经营、租船、集装箱班轮业务为主，地方子公司主要是货运代理和船舶代理。随着航运市场陷入低谷，总部不得不依赖地方公司“支持”，而总部也因此失去了对地方子公司强有力的的控制。

　　自1997年2月以来，罗开富董事长以铁腕作风对中外运几十年沉淀下来的旧体制进行大刀阔斧的改革，到了2000年，原先57家二级公司变成了37家。“过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交。”罗开富说。

　　尽管罗开富在中外运集团整合上已经大动手术，但在今天看来，那次手术并不彻底。特别是在业务上缺乏有效整合，除了国内A股上市的外运发展之外，总部仍然无法从源头上控制地方公司。“有些子公司甚至挪用资金自己做投资，甚至炒股票。”一位知情人士向本刊记者透露。

　　“他外表严厉，但心很软。”一位熟悉张斌的人士如实评价。张斌头发微卷，喜欢穿一身灰色西服和白衬衫。事实上，张斌对于地方子公司一些“违规”的做法也是有心无力，因为这些子公司部分高管在中国外运担任管理层，不好伤了和气，且这些子公司是集团财力的主要来源。“诸侯文化，造成中国外运的管理失调。”一位业内分析人士如是评价。

　　本刊获悉，张斌本来可以借中国外运2003年在香港上市的机会狠刹诸侯文化，但因多种原因的阻挠，错失良机。面对公司复杂的局面，特别是管理层之间对未来发展看法的不同，导致张斌很难施展自己的抱负，“他的想法无法贯彻下去。”

　　“后患”紧接而来，首先集中表现在中国外运收购裕利有限公司一案之中。2004年 1 月 18 日，中国外运宣布与香港鸿光控股有限公司签署《战略合作协议》，前者通过收购股权与增资的方式取得香港鸿光控股有限公司下属的裕利集团有限公司 75% 的股权，重组完成后裕利集团有限公司将更名为“中国外运裕利有限公司”。

　　对于该笔交易的金额，中国外运方面至今依然没有披露。本刊记者在中国外运的网站上也没有找到有关该笔收购的公告。

　　由于中国外运此番收购的香港鸿光控股有限公司是一家民营企业，外界很敏感的意识到有关国资流失问题。“甚至有人向国资委举报张斌在这笔交易中收了贿赂。”一位知情人士向本刊透露。市场还传出，张斌为此还受到有关部门1年多的经济问题调查。但后来调查证明张“没有经济问题”。

　　而举报张斌者，系来自于中外运集团内部。分析人士指出，张斌收购裕利集团的目的之一是整合地方市场，客观上有“削藩”之意，触动了他们的根本利益。

　　以收购裕利为例。张斌试图通过国有与民营体制的有效“嫁接”，不仅实现双方要素和资源的优势互补，而且中国外运也借助裕利集团的外来灵活机制，对福建外运进行有效整合。张斌曾公开表示：“中国的物流企业即将在自己的家门口迎来残酷的世界大战，只能做大的中国外运一直有着强烈的扩张冲动，现在是时候了。”

　　“张斌主要是想利用民营企业对市场的敏感度冲击中外运原有的体制和文化。” 有业内专家指称。但是张的做法让中国外运部分诸侯大为震动，一些业绩平平地区的老总开始忐忑不安：“下一个是不是该轮到我了！”

　　裕利是一家资产比较重的公司，造成国资流失的可能性较小，即便失败，还有相当的资产做补偿。“这可能也是张将裕利列为第一个收购目标的原因之一。”一位知情人士透露，从那以后，国资委经常能收到有关“检举张斌受贿的文字材料”。

　　“中外运内部的内耗导致张斌的战略艰难前行。”但对于“举报信”，张斌是“对人对事有一定的原则，不瞎整事。”

　　除了来自于中外运集团内部长期存在的“诸侯文化”，集团一些高层也不听从张斌的指挥。

　　中外运集团内部复杂的政治斗争，让一些收购而来的公司高层开始动摇军心。本刊获悉，由于受张斌离职的影响，中外运裕利有限公司的一批高层正在酝酿集体辞职行动。

　　后张斌时代的悬念

　　无论如何，从去年12月27日免去张斌中外运集团总裁职务的那天算起，中外运集团已经告别“张斌时代”。如今留给中外运集团的悬念是，招商局集团是否会整合中外运集团。

　　“整合的可能性还是很大。”中外运内部很多人士如此慨叹。中外运集团擅长货代和快递，而招商局擅长港口码头经营，两者可以形成互补。

　　接替张斌的赵沪湘现年51岁，赵于1985年加入招商局集团，历任香港海通总经理、招商局集团总裁助理兼董事、招商局国际董事总经理；2001年11月起，出任招商局集团副总裁兼招商局国际董事局副主席。但他并没有快递从业背景。

　　分析指出，目前中外运集团的发展方向很大程度上将参考正在筹备的麦肯锡计划。“具体出台，没有时间表。”中外运集团一位高层表示。

　　但一个现实的问题是，做战略的麦肯锡没有业务背景。“麦肯锡比较擅长在组织结构上做设计，缺乏产品设计的能力。外运的主要危机恰恰来自于他们引以自豪的、视为核心的货运代理业务，因此未来中外运集团的发展更多是要在新产品上下功夫。”一位分析人士指出，“如果在组织结构上大费周章，势必引起更多的人员震动，不利于公司的稳定和业务拓展。”

　　不过，眼下对于国资委而言，需要考虑的是如果稳定中外运集团的军心，如何平息公司内部长期存在的“诸侯文化”和“派系斗争”。

　　因此，国资委安排已经退休的苗耕书再度出山有着很深的考量。一年前，苗曾经表示：“我相信国资委也在考虑怎么充分利用我的经验，受组织培养这么多年，我想组织上是不会轻易浪费掉我这个资源的。”

　　据称，苗耕书比较铁腕，如同当年的罗开富。苗是河北临漳县人，1966年毕业于天津对外贸易学院经济贸易系、高级经济师。自1997年执掌中国五矿，到2004年卸任，五矿集团的营业额从1999年的26.9亿美元上升至150亿美元，年均增长41%。

　　而苗的一大特点就是善用“外脑”。他认为战略咨询毕竟是一个专业化程度极高的行业，不是一般人能够替代的。这一点，张斌执掌下的中外运集团更多是来自多年的实践经验。

　　目前招商局物流也积极、审慎地进行了全国性的网点建设工作。截止2005年，物流运作节点数量达到20个，全国性物流网络布局初具规模，物流配送范围覆盖国内700多个城市和50多个国家和地区。 2004年，“招商局物流”品牌在世界品牌实验室主持的“2004年中国500最具价值品牌”评选中位居物流业第四，品牌价值为47亿元。

　　对于张斌而言，在中外运集团没有实现的梦想是他一个难以言表的伤痛。而中外运集团的“海陆空”物流构想能否继续推行呢？这一切都是未知数。

责任编辑： 整理时间：2007-7-10 11:28:54

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